调研期间，薄云从业务和产品特点出发，分析不同子公司的管理重点，输出了针对各事业群与子公司的调研关键发现，并初步形成了改进建议，并且在各事业群与子公司调研获得的信息基础上，提炼了集团所有下辖事业群及子公司的十大共性问题，涵盖产品战略管理、需求管理、跨部门团队协作等方面。

结合调研发现，薄云以IPD的底层逻辑和核心思想为基础，依据华工科技集团业务领域跨度大、覆盖面广，业务各具特点、各公司发展程度不一致等现实情况，进行了IPD华工科技本地化适配，绘制了华工科技IPD推广规划蓝图，其中心思想是：统一规划、分步实施、有序推广。

自2020年5月，薄云率先与华工科技集团精密事业群携手开展了第一期IPD变革项目，以精密事业群开展IPD试点工作，希冀能够通过IPD变革助力精密事业群“实现三个一，迈向五十亿”目标的实现。恰逢华工科技集团举办半年经营工作总结会议，对迄今为止的IPD推广落地进行了总结，主要以精密事业群的第一期IPD变革项目为例，初步取得了一些成绩：

针对不同的业务场景，形成适配华工激光业务特点的IPD框架及 3套流程，超过200+活动和样例、改变了以前产品开发流程混乱不适配的问题；初步优化之前产品开发，因人而已，突出依赖英雄主义的问题，能力逐步建设在组织层面；提升产品研发成功率；跨部门的项目开发团队PDT，较好的提升研发组织能力支撑，打破部门墙；产品开发流程与项目管理机制结合，较科学的制定计划、识别风险、解决问题、过程资产沉淀及团队管理。

组织及运行了各层级的产品管理组织IPMT/BMT/PDT，有效的支撑公司产品研发规划及研发评审决策；多个项目在IPMT评审上被否决，避免事业部错误投入金额逾200万元，节省项目团队大量开发人月，有效贯彻了IPD产品开发是投资行为的核心理念。

产品开发流程中，设置业务决策和技术决策对应的管控节点；有效的监控及管理了产品开发全过程，确保研发投资及进度可控；业务决策和技术评审分离，真正构建起技术评审的团队和运作机制，输出详细评审要素核对清单，避免重复跳坑，提高决策评审的专业性和针对性，客诉率大幅降低；统一了决策的语言，提高了项目管理沟通效率。

三大流程试跑：多个产品线合计试跑8个项目，目前进行部分和全面试点，流程跑通，并推广运行；试点项目评审：在试点过程中完成各评审点精密本地化的模板样例输出，形成基线，向下赋能，并要求其他项目遵照执行；通过试点项目发掘培养了几名不光“上战场能打”，而且“上台能讲提笔能写”的干部。