咨询项目实施步骤及流程
process
确认需求
电话沟通了解初步需求
提供初步建议
调研诊断
建立双方咨询项目组
明确项目目标
解决方案
梳理企业研发战略
识别改进领域及改进点
明确改进原则及措施
制定实施方案
项目实施
异步并行进行模块设计
对模块交付件进行内部评审与专家评审
高层定期双方交流
试点辅导
导入培训
试点实施与监控
试点运行问题辅导
推广总结
体系全面推行
体系优化
内部总结
后续服务
咨询服务
SERVICES
数字化转型-DX

一.数字化成为最大确定性:

趋势一、疫情加速推动企业数字化转型进程。

趋势二、企业之间的数字化转型步伐差距扩大。

趋势三、数字化进一步推动产业生态的变革与重构。

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趋势四、人工智能成为数字化转型落地应用最多的新技术。

趋势五、业务与技术部门在数字化转型推进中结合更为紧密。

趋势六、企业对数字化人才需求呈现爆发式增长。

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二.非数字原生企业转型面临的挑战。

挑战1:业态特征——产业链条长、多业态并存。

挑战2:运营环境——数据交互和共享风险高。

挑战3:IT 建设过程:数据复杂、历史包袱重。

挑战4:数据质量——数据可信和一致化的要求程度高。


三.数字化转型参考架构

顶层设计:数字化转型的任务体系

发展阶段:数字化转型的成熟度评估

过程方法:数字化转型的方法体系

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四.价值体系的优化和创新是数字化转型的根本任务

1.发展战略提出新的价值主张


2.新型能力支持价值创造和价值传递


3.系统性解决方案提供价值支持,推动业务数字化创新转型


4.治理体系构建支持新型能力打造、推动业务创新转型的治理体系


5.业务创新转型实现最终价值获取

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五.以数据驱动数字化转型的跃迁发展

数据是转型的关键要素,不同发展阶段在获取、开发和使用数据方面,呈现出由局部到全局、由内到外、由浅到深、由封闭到开放的趋势和特征。


在不同发展阶段数据发挥驱动作用不同,从发展战略、新型能力、系统性解决方案、治理体系和业务创新等五个视角,也有不同的发展状态和特征。


生态级是企业数字化转型追求的愿景目标。

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六.以新型能力建设为核心路径的过程方法体系

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战略规划执行 DSTE

战略失控的痛苦:

1. 老板的焦虑和孤独.

2. 高管的思考不一致.

3. 部门目标的错位.

4. 企业执行力差,增速缓慢.

5. 组织中没有业务策划的职能.

6. 业务专注在怎么打仗,对未来系统性思考不够.

7. 缺乏战略规划的方法,也没有统一的语言.

8. 战略制定了束之高阁.


DSTE战略特点:方向大致正确,组织充满活力


(扩空间)更多地强调机会对公司发展的驱动

基于优势选择大市场

抓住战略机会扩张,敢于胜利才能善于胜利,用机会牵引资源分配

集中优势资源撕开市场的突破口

抓住产业调整期奠定长期市场格局


(优路径)聚焦主航道,坚持“压强原则”,力出一孔。

聚焦主航道、主战场;有所不为才能有所为,战略竞争力量不消耗在非战略机会点上

搭搭桥郭大海,坚持在大平台上持久地大规模投入(研发与管理)

沿着核心竞争力扩展业务组合。


(灵活战术)坚定不移的战略方向,灵活机动的战略战术

所谓灵活机动的战略战术,就是要随情况的变化而调整;根据环境随时变化阵型,产品、管理、组织等随需而变

保持战略性,用乌龟精神,追上龙飞船


(强大内驱)组织充满活力,高度激发、利出一孔


通过战略管理推动战略高效且有效地落地

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从战略制定到战略评估持续循环,构建企业级的执行力

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五看三定的模型

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海康威视:

合作内容

公司级和一级业务部门战略规划与年度规划

公司级变革规划

公司级变革管理

集成销售建设

研发IPD

产品行销经理培养


合作价值

完整地在产品中心和系统公司建设产品IPD流程和解决方案IPD流程。

具体包括IPD主干流程、跨部门团队、TPM评估、研发质量管理、技术管理体系等模块,是完整的IPD流程和管理体系

业绩提升明显: 自合作以来,海康年营业额复合增长率45.5%; 利润复合增长率35.5%; 市值从700亿增长到3700亿。




变革管理CM
线索到回款LTC

很多公司面临着各种问题

对于一线作战团队:

一线单兵作战能力弱,没有系统性套路和工具,缺乏团队配合 


面向客户:

高层客户公关难,大客户开发进展缓慢

客户关系不牢靠,容易“人走茶凉”


对于营销管理团队:

销售管理“一抓就死,一放就乱”

营的能力弱,线索少、质量不高


华为营销铁军之“六脉神剑”LTC

端到端匹配客户业务运作的销售流程

  • 采购仅仅客户业务的开始,销售也不仅仅是签合同

  • 销售流程要匹配客户业务运作;



卓越的铁三角重装团队

  • 单兵作战能手

  • 丰富的作战工具包

  • 卓越的团队配合


组织型、立体的客户关系管理

  • 建设组织型立体客户关系

  • 客户关系要有规划、有计划的构建

  • 客户关系可以科学的评估


一线到总部拉通的、一体化的销售管理

  • 不仅仅是数据统计,核心是通过业务管理保证目标达成

  • 销售管理核心是一线管理

  • 一体化的管理工具包


“营”“销”拉通,以“营”助“销”

  • 理解客户、理解市场、洞察趋势

  • 解决方案匹配与拉通

  • 高端营销助力销售


管理与能力建设并重的营销平台

  • 理解客户、理解市场、洞察趋势

  • 解决方案匹配与拉通

  • 高端营销助力销售



合作案例:维信诺

合作时间:2016年至今

实施内容:客户关系管理运作机制、大客户运作模式、铁三角组织设计、LTC流程建设、

合作范围:

组织上覆盖研发部、产品部、销售部、市场部等

内容上覆盖战略,研发,销售,等多个业务领域。


业绩提升明显: 

实现从项目型销售管理过渡到大客户经营;

构建围绕大客户的客户洞察、客户规划、项目管理等的标准运作模式。


合作案例:思源电气

合作时间:2015年8月至今

实施内容:国内营销中心管理优化、销服平台化构建、管理销售及管理客户关系等

合作范围:

组织上覆盖研发部、产品部、销售部、市场部等

内容上覆盖战略,研发,销售,等多个业务领域。


业绩提升明显: 

建设了面向国际化市场的项目管理、销售管理体系。

在一线建立服务于大客户作战组织




集成产品开发 IPD

一.企业在研发经营中遇到的问题

在产品研发与经营中,企业经常会遇到各种困境

缺乏明确和前瞻性的研发规划。

跨部门协作困难。

缺乏有效结构化的产品开发流程和项目管理,产品质量管理尤其薄弱。

不重视技术累积及平台建设。

缺乏有效地研发人员地考评地激励措施。



集成产品开发(Integrated Product Development, 简称IPD)通过建立系统的研发管理体系,实现以规则的确定来应对结果的不确定。

IBM 实施IPD 三年之后,产品开发流程得到了重大改善,多项指标被刷新:

(一) 高端产品上市时间从70个月减少到20个月,中端产品上市时间从50 个月减少到10 个月,低端产品上市时间少于6 个月;

(二) 研发费用占总收入的百分比从12% 减少到6%;

(三) 研发损失从起初的25% 减少到6%;

(四) 产品质量得到提高,人均产出率大幅度提高,产品成本降低。




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华为在引入IPD体系后,将研发合格产品整个过程分为确保开发“做正确的事”和如何“正确地做事”两个阶段。薄云顾问团队皆来自华为中高层,创始人团队从0-1深度操盘华为变革项目。服务龙头企业及上市公司超过40家。具备分步落地实施的能力并为企业提供系统化解决方案。


1. Charter立项

做正确的事情是一个公司最核心的问题,解决这个问题是公司MKT最核心的职责。

Charter是说明机会,投资收益的商业计划。

Charter要说明两个核心问题:1.这个产品值不值得投入做?2.如果值得做,怎么做才有竞争力?

有竞争力的产品是市场成功的基础,什么叫竞争力,在恰当的时间推出满足客户需要的产品,并还有成本优势。、

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Charter决策评审通过意味着决策团队同意立项,以及概念阶段的投资。

Charter的价值在于

描述能够赢得的市场机会

说清楚在产品/解决方案方面如何响应市场机会

把公司的战略目标分解到项目中


2. 产品生命周期管理

三大内容:生命周期策略和计划、绩效管理以及产品退市(终止管理)

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EOM:End of Marketing 停止销售,停止接受订单

EOP:End of Production 停止生产(含备件),相关生产资源全部释放

EOS: End of Service & Support 停止服务,关闭有关BOM和数据库,不能查询。


3. 跨部门团队

为何要建立跨部门团队?

保证组织关键业务的质量与效率,必须改变现有的运作方式

保留职能组织运作的优点(职能领域和部门内效率高、专业质量有保证)

回避缺点(部门间横向合作协同效率与质量低、多领域知识与技能覆盖面窄)

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4. 系统工程

建立IPD的系统工程支撑流程。

细化IPD的系统工程级流程,结合业界成功经验,形成支持IPD的、适合公司实际的系统工程流程。

整合和吸收各业务部即成的经验,也是公司的经验大成。

提供系统工程方法支持。

引进和开发适合公司的系统分析与设计方法。

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5. 项目管理

了解项目管理的发展历程及基础知识框架。

理解IPD模式下项目管理基本动作。

掌握IPD模式向下项目管理的关键动作。

应用IPD模式向下项目管理的关键动作,解决业务中的问题。

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异步开发

将业务在纵向分解为不同的层次,如技术层、子系统层、平台层等,不同层次的任务由相应团队开发完成,从而减少下层对上层工作的制约、减弱各开发层次间的相互依赖关系,将某一层次工作延迟对整体进度造成的影响降至最低,从而提高开发效率。


某项技术攻关或预研由项目组之外的另一个技术开发项目组负责实现,有利于构建CBB。

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CBB

通过CBB建设,能够支持产品系列化、通用化开发,提升产品开发效率。

对开发的好处

缩短开发周期和上市时间

推动产品快速上市   

减少产品的复杂性

减少开发层次的相互依赖

提升产品质量

节省开发资源

对制造的好处

降低库存,减少废料

降低制造成本

提高制造效率,改进供应连续性

对采购的好处

降低采购成本

批量采购;提高议价能;采购标准器件

提升采购效率

采用标准器件;减少唯一器件;减少供货风险

对服务的好处

减少维护成本 


软件产品货架层次(举例)

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硬件产品货架层次(举例)

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实施IPD主要收益与问题解决

1. 组建以客户为中心,有追求的跨部门重量级产品开发与经营管理团队,激活组织、凝聚共识,上下对齐、左右拉通、力出一孔。

2. 市场与技术互锁拧麻花,产品开发全过程迭代优化,输出内外协调一致的上市规划,收获商业价值。

3. 制定以市场需求为基础,构筑核心竞争力为追求的中长期产品路标规划,确定目标和路径。

4. 深度挖掘场景化客户业务痛点,输出全场景,全要素的产品包需求,进一步厘清阶段目标。

5. 踏准市场与竞争节奏,输出数据充分,内容完备,逻辑一致的项目任务书,适时吹响“冲锋号”

6. 立足于公司业务,对标业界最佳实践,通过工具和方法论的传授和训练,最终实现能力的转移,从而个人和组织的能力得到提升。


四.薄云服务企业案例

海康威视

客户诉求:

多条产品线与众多产品如何实现市场成功?

如何产品管理的前后端拉通?

如何基于行业的构建解决方案研发体系?

项目策略:

先通过规划实现企业内部的目标,策略,行动计划,上下拉通,左右对齐,为企业发展形成合力;同时通过规划明确体系建设路线图,结合伙伴业务实际,逐步进行体系建设和能力构建,伴随企业稳步发展。

客户的收益与变化:

  • 业绩增长,自合作以来复合增长率45%,市值700亿-5000亿。


浪潮信息

前期推行的IPD未能有效地落地,未能支撑长期有效的发展;

精准把握企业现状,识别关键痛点,IPD二次推行落地必须见效;

客户的收益与变化: 

17年出货量稳居全球第三,增速全球第一,同时,17年X86服务器市场出货量、销售额双双居中国市场第一

从产品层面切入,解决市场与研发“从外到内”及“从内到外”的打通。

根据典型业务场景分析业务流现状。

基于浪潮是实际业务梳理流程架构主干流程架构设计方案。

基于从规划到开发、上市及生命周期全业务流设计跨部门团队。

建立需求管理机制,明确责任主体,通过流程固化过程,关键控制点的方式实现在支撑领域市场和研发的拉通。

在产品开发过程中融合质量管理要素,逐渐实现小质量到大质量的转身。

市场驱动的产品规划及落地能力提升。系统工程人员的能力提升。


从问题到解决 ITR

一个公司就三件大事:

第一件把产品开发出来,产品从有概念开始,到面市;

第二件是把产品变现,要有客户买,形成订单,发货、安装、验收、回款;

只有上帝做的东西才没问题,当时没问题,时间长了也有问题:客户有这样那样的 需求,产品要不断地改进升级。因此,有了第三件事情,网上有问题,发生了,就要解决,然后关闭。某代表处的问题解决了叫“解决”,全球此类问题都根治了才叫“关闭”!

这三件事情对应三大业务流,这三大业务流有起始终止,对应三个系统(IPD/LTC/ITR),还要有相应的组织去适配(包括流程IT),也要和客户去匹配,很多订单要和客户去对接。

                                                                                                                                                                                            ——费敏



ITR在标杆企业的业务架构中的位置

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从公司层面看,ITR是为客户创造价值的主业务流之一


ITR流程为标杆企业带来的巨大收益:

SLA:

基于SLA的问题单按时关闭率逐年提升,每年提升率大约10%

客户满意度:

提高客户满意度,促进服务/产品销售

与LTC互通:

发掘服务和产品市场机会,创造新价值

OLA:

基于OLA的任务按时完成率逐年提升

每年提升率约15%

应用于服务项目:

应用于代维,运维(管理服务)等服务项目交付

与IPD互通:

及时将问题转化为产品质量提升或新产品机会。


标杆企业的ITR业务与流程发展:

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薄云ITR变革咨询最具代表性客户: 烽火通信

合作内容

预测与计划S&OP

集成交付变革蓝图规划OTC+

管理合同执行

企业架构

合作价值

1、通过辅导,支撑管理团队完成未来3-5年管理方面的变革规划。

2、建立了端到端的问题到解决流程。

3、构筑了研发与市场部门有效互动的机制,更好的指导研发前瞻性。

4、降低海外交付费用和成本,提升了交付能力和产品在国际市场的竞争力。

5、提高计划预测准确性,建立供需平衡管理机制,从而改善交付结果和存货周转,提升客户满意度。 

6、提升公司运营效率,提升整体竞争力。