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薄云与浙大学者携手共同探讨“打造市场驱动的变革基因”

2018-02-01


前言:


毫不夸张地说,华为的30年发展史即是一部波澜起伏的变革史。中西杂糅的变革理念、因时因势的变革方略、渐次推进的变革节奏、领导者的变革勇气与谋略,以及以开放为旗帜的自我批判等,从整体上带来了华为从原始积累期的混乱与活力并存走向规范化与秩序化,进而带来华为的全球化成功。


华为是一个罕见的不断“折腾”自身的组织,正是源于创始人任正非对人性的深刻洞察,以及对人性异化和组织异化的深刻恐惧,而恐惧是变革的最大动力。


华为如何摆脱对过往成功路径的过分依赖,消灭惰怠,将变革打造成组织基因,把变化作为一种常态规则化地注入组织内部的?薄云作为华为奋斗历程的亲历者之一,于1月27日-1月28日在苏州亨通凯莱酒店与海内外专家学者联袂剖析了华为公司管理变革的实战经验。




本次论坛以”打造市场(客户)驱动的业务变革基因“为主题,由浙江大学管理学院睿华创新管理研究所主办,亨通集团有限公司承办,共有来自亨通集团总部及各分子公司的高管领导、外部企业代表等110多位来宾热情参与。


长江学者特聘教授、睿华创新管理研究所联席所长吴晓波教授首先从多年对华为管理的研究角度------从经济结构、社会人口、技术环境等角度出发,结合华为管理变革实践,剖析了华为如何通过变革建立起新的商业生态系统,引导来宾思考企业为什么要变革、何处变革及如何变革等问题。



薄云CEO欧阳剑鸿(James)作为华为变革的亲历者、此次论坛压轴嘉宾,首先从人、节奏、方法这三个角度阐述变革的关键要素:同时对华为变革道、法、术、器四个层面的深入分析。






薄云首席顾问蒋京峰老师随后从薄云的三个不同行业典型客户分享了变革的必要性,同时指出变革----“学华为者死,而似华为者生”。


James和蒋老师的的分享引起了在座中高层领导的强烈兴趣,纷纷发问互动:


亨通李总:“我有两个问题:1)华为的变革成功是基于流程不断的梳理,组织根据业务不段调整,同时,产品也不断重整,那么作为亨通的产品是否也需要不断重整、分类?”


James:“不是所有的产品都需要重整,这里指的是带有研发性质的,比如:家电行业的油烟机,主要构成是风机、面板、控制模块与外壳,如果能把这些关键部件做成公共模块,且带不同属性的公共模块,那么就可以抓住产品公共模块的核心针对不同客户来组合不同系列的产品,这样就能有效的确保新产品的推出时间、质量与成本。”


亨通李总“第二个问题:我们亨通如果引入新产品,IPD是否是有用呢?”


James:“简单的讲,IPD由三大阶段构成,产品定位与产品需求、产品实现、产品上市,并且是从市场的角度端到端拉通的,怎么开发产品只是其中一个环节,尤其是基于市场,分析清楚市场发展趋势、把握客户需求变化、了解竞争环境、客观定位自身能力、抓住产品机会、快速推出产品,这是IPD的核心。也只有把握好IPD的这些核心本质,才能确保新产品的成功。”


亨通集团王总:“这两天的讨论很受启发,我们亨通IPD的规划是今年要加强研发的前端管理,就是刚才讲的情报管理、市场洞察、战略规划到项目群;我们现在的痛点是:刚才欧阳总提到-----对于战略机会的识别、发现、把握等能力,属于齐家治身的事情,是企业家高管的责任,但是我们参加过很多华为战略管理方面的课程,认识到还是有办法去提高战略洞察能力的,所以想听听你们咨询公司在情报管理、市场洞察是否有一些指导意见,也欢迎后续我们能继续交流探讨。”


James: “我们从两个层面看的,一是从产品战略角度看,二是从产品定义的角度来看;从产品战略角度看是有一些方法,这方法是可以助力我们把东西看的更清楚,但不能完全保障;通用的方法是五看三定:一是从行业趋势来看有什么趋势发生;二是在这个趋势下看客户的需求会发生什么变化;三是看是竞争对手的动态;四是看自己能力怎么样;最后,再看我们该抓什么机会。

另外我们说的三定:定战略控制点、定目标、定关键举措,逻辑虽很简单,这是一套完整的过程,需要去培养与构建;但只要我们每年都按这套完整的过程滚动两到三年,组织能力、思维模式及信息获取渠道都会构建起来,企业对产品战略的把握就会越来越强大。从产品定义的角度上也有很多方法,有机会我们再深入交流。”


蒋老师: “很多企业,竞争信息、客户信息、市场信息收集都是理不清的,关键是没有在一个完整的体系下串起来,大家最缺少的是系统分析的逻辑和方法。”



本次论坛同时出席的还有:华为前高级副总裁、变革指导委员会秘书长胡彦平浙江大学管理学院郭斌教授、浙江大学管理学院黄灿教授等。




“瑞雪兆丰年“,此次论坛在白雪皑皑的苏州太湖畔圆满落幕,相信此次论坛将理论研究顶级教授与管理实践的精英专家的完美结合,对于即将要变革、或已经在变革路上的中国优秀企业一定会带来更多的启发。