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战略制胜 ——企业如何通过中长期战略规划实现跨越式发展

2017-10-25

 

战略思考是一门艺术、战略管理是一门科学,有效的战略规划管理就是艺术和科学的有机结合,将企业核心团队的战略思考通过科学的管理流程有效地分解,并转变成可落地实施的战略规划(目标、策略和行动计划)。

 

随着国内产品研发类高科技型企业的成长,这些企业已经面对要求更高的客户、环境更复杂的市场、更强大的竞争对手,同时更重要的是这些企业会面对更多的战略机会。所以国内越来越多的这类企业认识到了战略规划的重要性,也成立相应的战略部门推动战略规划,帮助公司找准战略方向和把握战略机会,并有效指导公司的业务运营。

 

在十多年的企业管理和服务过程中,我们现国内许多产品研发类企业在制定战略规划过程中主要存在一些普遍问题,阻碍着企业实现持续有效地发展,其中的一个关键问题就是,大部分企业关注的是短期规划,即年度计划(Business Plan,BP),关注于短期运作性和预算事宜的规划,缺乏有效规划中长期的战略方向(Strategy Plan,SP)。

 

针对该问题,首先我们需要明白制定良好的中长期发展规划(Strategy Plan,SP)的重要性:

首先,良好的中长期发展规划(SP)是对公司长远发展目标的清晰体现,使得公司能够建立稳定和可持续发展的业务;

其次,良好的中长期发展规划(SP)使公司能制定更为完善的一套战略实施流程,通过流程做到战略的上下对齐、左右拉通;

同时,它能培养管理者的战略思维, 并使其学会从全局和长远的角度去思考决策;

另外,在制定与实施中长期发展规划(SP)的过程中,公司内跨部门团队也能得到相应的锻炼;

最后,它还是所有员工日常行动和决策的框架。

 

那么,究竟应该如何制定企业未来的中长期发展规划(SP)和年度计划(BP),并保证其能有效落地,构建企业的核心竞争力呢?

 

第一,我们需要明白企业中长期发展规划框架的设计点:

规划分为两个部分执行:中长期发展规划和年度计划及预算,并在不同的时间段进行:中长期发展规划(SP)在春季进行, 关注中长期的战略,不关注年度预算,年度计划(BP) 在秋季进行,并包括预算;BP由SP牵引并形成闭环体系;

公司经营管理团队积极投入并参与中长期发展规划(SP)流程 ;

在规划的模板中, 注入更多具前瞻性的价值转移和业务设计的思考;

由公司战略部牵头,建立起公司的战略规划小组。

 

第二,则需要明确战略规划和业务规划的框架。中长期发展规划(SP)的第一要务是确定战略方向;然后根据企业的战略方向进行深入研究,明确战略机会点,最后将任务分配到产线、销线和职能部门,得到其各自的SP。SP会牵引年度计划(BP),得到各个部门的BP和预算。

 

确定SP和BP的框架之后,我们需要根据中长期发展规划(SP)和年度业务计划(BP)制定其各自的日程表。

 

但由于很多企业对SP与BP的关系存在误解,因此,为了后续工作的有效开展,需要先理清中长期发展规划(SP)和年度业务计划(BP)的关系:

 

理念的角度来看,SP着重于“规划未来”,BP侧重于“业绩合同”;

时间层面的角度来看,SP是今后3至5年的规划,BP考虑的是明年的业务计划;

计划目标的角度来看,SP制定的是长期及规划期的战略目标,包含3至5年的财务目标,BP的目标是战略计划的第1年目标,可以根据最新获得的信息加以调整,强调运营参数;

内容上看,SP确定何处改变、何时改变以及如何改变的选择,优化成本结构,实现持续高回报,创造卓越价值,注入更多具前瞻性的价值转移和业务设计的思考,BP从战略举措着手,确定执行这些举措的详细行动步骤、所需资源和负责人员,运营计划内容是实际实施的方法和业绩参照物;

最后,从财务观点角度出发,SP重点放在价值创造上(长期及规划期以外) ,财务预测能测试战略是否具备灵活性及财务的稳健性,BP重点在业绩的衡量和管控,第一年财务预测作为未来财年企业管理层和高层管理间“业绩合同” 的一项内容。

 

理清以上问题之后,规划需列进工作议事日程,定期检查,列入年终目标管理考核内容。