企业管理变革，本质上讲就是“自我革命”，就是对企业管理流程的一次优化和再造。企业间的竞争有一部分就是管理的竞争，少数企业重视管理，不断提升管理水平，使得企业在残酷的市场竞争中获得一定优势，能够继续存活，极少数企业（如华为）时刻保持危机感，不断地“折腾”变革创新，驱使组织与员工远离“舒适区”，长期坚持艰苦奋斗，从而获得竞争优势，战胜市场对手，构筑起宽厚的“护城河”，最终获得良好的发展。而流程、组织、IT是管理的核心要素，如何构建面向客户，以客户为中心的端到端、结构化流程，并搭建流程型组织（而非职能型组织）？

企业三大业务流，一是产品开发，二是产品变现，三是产品问题解决。企业最大的问题往往出现在第二个业务流，也就是从线索到回款的LTC流程上：它承载了企业海量的业务，但是它是在一个没有系统的背景下承载的。最顶级的管理是建体系，而流程是管理体系的核心，建LTC流程就是建管理体系。华为前副总裁费敏曾谈到：“我们要从过去生产队式的管理，进化到现代化的管理，就是要建好高铁系统，运营好高铁系统。LTC就是这个高铁系统。”

一、生成和管理线索

销售线索（Leads），是待验证的机会点，在销售管理体系中销售线索处于客户产生机会的最前端，一般来自客户需求、客户的痛点、客户技术需求清单、成功案例等等。

（一）如何扩大线索喇叭口

1、匹配“客户投资计划”形成过程，引导客户投资计划匹配我司解决方案

2、培养线索意识，加强”全员”收集，定期头脑风暴

3、提升对客户的分析能力，发掘潜在线索

4、“看网讲网”

5、客户痛点分析

6、ABP(VP/CP)

7、在存量经营、交付中挖掘线索

（二）线索生成和培育三要素

1、客户理解力

1) 行业发展趋势、痛点及解决方案、竞争信息的知识传递

2) 提供理解客户痛点、挖掘线索的工具和方法论，帮助一线识别线索

2、解决方案竞争力

1) 跨产品线的需求得到快速的答复和闭环，能够实现解决方案E2E拉通

2) 地区部有解决方案MKTG组织承担解决方案相关职责

3、营销执行力

1) 能够提供面向客户的E2E解决方案营销资料和培训，帮助一线把解决方案讲清楚

2) 机关有一个统一的部门接口解决方案的求助

（三）管理方法：以管理项目的思路管理好线索

1、通过分层管理，建立机关、地区部和代表处线索管理体系，代表处对短期线索培育负责，机关、地区部对中长期、重大线索培育负责。

2、根据不同要素对线索项目进行分层分级管理，分层要素包括客户地位、线索预期规模、是否涉及新产品/新解决方案和新商业模式等。

二、管理机会点

从公司产品战略，到线索，再到机会点，是一个客户需求越来越清晰的过程。线索到机会点意味着销售项目在公司内部立项成立并运作。

（一）验证机会点：分析并决定是否对某机会点做进一步投资

（二）标前引导：按客户、对手、自身系统性分析，制定和持续优化价值主张

（三）制定并提交解决方案：获得客户认可并在投标中胜出

（四）谈判和关闭机会点：授权前移，快速响应客户

三、管理合同执行

管理合同执行其实就是管理交付并验收的过程。

（一）交接合同：交接合同支撑CC3率领售前售后团队对合同达成一致理解

（二）管理合同/PO：识别并解决/规避问题和风险；通过标准化的流程对合同履行的支撑因素进行管理

（三）管理合同/PO变更：标准化的合同/PO变更流程；明确的业务规则；统一的变更管理责任人；合同/PO变更关键决策点；标准化的合同/PO变更申请模板

（四）关闭和评价合同：通过“关闭和评价合同”中的绩效评价和经验总结，作为CC3能力提升的输入

LTC变革能够同时为客户、一线、公司带来价值：

1. 构建客户与标杆企业的统一界面，更全面地理解和服务客户，成就客户的商业成功；

2. 提升一线铁三角作战能力，更多的时间聚焦客户；

3. 决策前移，充分授权，使一线更快的响应客户；

4. 端到端拉通销售流程，打破部门墙，提升一线协同运作效率；

5. 提高运作效益，提升客户满意度，实现可持续的盈利性增长。

薄云咨询致力于为企业客户提供端到端的LTC变革解决方案，具备和多个行业头部客户合作LTC项目的成功经验。

近期和我司深度合作的某客户高层在项目合作中谈到：“LTC变革是公司营销体系业务运作机制的变革，是围绕公司营销体系能力提升的变革，是公司面向行业未来的战略性变革。”变革是一个逐步展开、打破和再造平衡的过程，客户高层对LTC变革的深刻理解与认可巩固了与薄云的合作，薄云将与之携手打造面向客户、成就一线的LTC流程体系，实现可持续的高质量的增长。