由于企业高层团队对引入管理咨询的意义、目标、项目以及时机方面存在争议，导致高层团队在管理咨询执行过程中，对管理咨询本身不支持，甚至是抵触。这好比人被砍头一样，自然只有寿终。

出现难以得到高层支持的情况，企业引入管理咨询失败的风险极大，往往难以善终，尤其是那些夫妻档的民企，其中一人对管理咨询不支持。这也是管理咨询顾问最为担心，也最难处置的事情。

提醒：针对企业内部就高管意见不统一的，企业应在项目启动前，多做沟通，尤其应就企业引入管理咨询的必要性方面进行深入讨论，充分激发高层的危机意识，并尽可能达成一致意见，取得绝大多数高层的支持。

企业领导者在与咨询顾问的合作过程中，由于彼此的不理解，不支持，并逐步发展成为情绪上的冲突与对抗，从而对咨询顾问不再信任，最后，被一件小事气得无法忍耐，无法继续合作，最后只得终止管理咨询合同。

管理咨询既然会正式开始，起码说明在项目启动前，企业对顾问是信任的，支持的。但在咨询过程中，由于彼此立场的差异，利益点的差异，行为的差异。双方在差异上渐行渐远，不信任则逐步加剧。这种情况经常发生在那些对管理咨询缺乏足够了解的企业中。

在引入管理咨询之前，对管理咨询非常期待，对管理咨询顾问甚至有些崇拜。在方案设计过程中，由于企业对管理咨询过程缺乏足够认知，如果碰到方案不能理解的时候，刚好又碰到了自己感觉比较内行的朋友说这方案在哪些地方不合理，这往往会增加企业领导者对咨询顾问的怀疑。仅仅这些，一般还不至于让项目死掉。通常情况是，咨询顾问提交了咨询成果几天之后，企业没有疑问就该付款。前面已经交代了，企业领导者自己对方案无法判断，这时，咨询顾问又催款。企业领导就会无法忍受，“只知道收款，收款，从来不管老子的死活，好像只是来收款的！”。这时候，很多的企业领导都是说等方案搞清楚了，再付款。这样一来，顾问就不高兴，接下来就有好戏看了。企业埋怨顾问只会收钱，顾问埋怨老板不讲诚信。修养好的还会好言相待，脾气差的自然就容易杠上，过程中要是没有人让步，最后的结果自然就是不欢而散。

提醒：针对那些对管理咨询了解比较少的企业，应在引入管理咨询前找个专业人士对管理咨询有个深入的了解，或者是请专业的第三方做监理，以保证自己的利益，避免吃亏上当。对企业来说，花钱是小事，整坏了企业团队氛围，耽搁了公司发展是大大的不合算——浪费了时机。

企业在引入管理咨询之前，对企业自身的需要本身没有搞清楚，看到比较对胃口的咨询顾问就仓促决定了咨询项目，做到中途，企业逐步清醒了：发现以前的项目是错误的，达不到预期目的，只有终止咨询项目或另起炉灶。

在管理咨询行业客户满意度调查过程中，我们碰到这样一个案例：某制造型企业曾面临质量不稳定、生产成本居高不下的情况，为了解决这些问题，他们决定用管理咨询来帮助解决。在正式引入管理咨询之前，该企业主去咨询了一个朋友（该朋友的企业曾经引入过管理咨询，咨询顾问帮助企业建立了一整套管理制度，用起来效果还不错），谈到了企业的状况，他那朋友建议他去找顾问来完善管理制度。见到朋友企业的效果不错，就开始找顾问来帮助完善管理制度。在引入顾问的过程中，企业只要建管理制度。后来，他们选定一家咨询机构来帮助建立管理体系。不用我来描述，你一定知道，这家企业在建立管理体系的过程会碰到什么问题：经过3个月后，这个企业主发现，制度越来越多，员工还是没有执行，既有理解不到位的问题，也有执行不力的问题；也因为制度太多，一下适应不过来，企业的情况变得更糟糕。那企业主不得不将制度建设的项目终止，那感觉啊，形同被腰斩，痛苦可想而知。

提醒：企业在引入管理咨询之前，应当深入分析自身现状，搞清楚问题，把问题抛给顾问，而不是把项目抛给顾问，问问顾问，这些问题该怎么解决。所谓顾问，“就是被雇来问的”，而不要把顾问变成，“顾得上就问，顾不上就不问”的顾问。

公司的核心团队在管理咨询过程中集体（或整体上）起来造老板的反，反对咨询方案或者是拒不执行咨询方案，更有甚者是集体离职或罢工，导致老板无招，最后只得让含泪对管理咨询说“想说爱你不容易”。几年前曾经碰到这样两个案例，非常之相似。

案例：在广东东莞碰到的一家知名港资电子企业（员工超过13000人）。该企业曾经在03年底邀请台湾一位知名的管理咨询老顾问去做人力资源的薪酬绩效管理咨询。在设计人力资源体系的过程，由于公司决策者感觉电子企业利润日益下滑，希望通过管理咨询降低人力成本，于是，在于顾问商量之后，将员工固定工资的一部分拿出来，按照绩效分数进行发放。该方案一出来，就被中层员工反对，后来几乎是全员反对——员工开始罢工。一个晚上，公司损失了500多万，公司不得不将其中的主力统统请走，同时承诺不再使用该方案。当然，那个所谓的台湾知名人力资源顾问也只有闪人先了。

提醒：无论基于什么原因进行变革，企业应考虑自己的社会责任，不能简单把业绩不理想的原因归结到员工身上，毕竟，经营不理想，80%的责任归决策者。成功的变革一定是能够给大家出路，而不是给大家封路。

变革过程操作不当，当值领导者无法忍受，担心企业滑落到更加危险的境地，只有半岛而止。这样一个案例，某企业在发展势头一片大好的情况下，与某营销咨询公司签订了营销托管的协议。该协议约定，托管时间为期1年，费用约1000万。咨询顾问派一个团队常驻甲方领导企业的销售团队。在咨询过程中，托管顾问建议对甲方在全国的线上产品进行调整：部分老产品下架，换新产品。但是，由于操作过程低估了操作风险，导致甲方线上产品青黄不接，没有产品可卖。一时间，客户产品在各大商场均出现一定程度的断货。这引起了各大区域营销队伍的强烈不满，同时也导致商场出现负面评价。经过这一折腾，企业的市场销售出现大幅度下滑，人才队伍也日趋不稳定，这下可急坏了甲方企业主，只有将咨询终止。

提醒：会说者，不一定会做；同样，会写者，不一定会做；更是同样，适合做顾问者，不一定适合做高管。一句话：风险无处不在，用咨询，期望高的，更要关注风险。

许多客户都觉得，咨询方案还是很有水准，只是苦于没有好的人来执行，只得将方案束之高阁，因此也深感郁闷啊。

重庆某建筑施工企业在引入管理咨询后，发现了自身很多不足，通过一次次的咨询方案沟通，老板是越看越喜欢，最终下定决心要把咨询方案落实下去。到了顾问离场的时候，顾问还在叮嘱，XX总啊，你一定要去找到落实方案的人才，不然我们这几月的心血都浪费了。老板连连点头称是。很明显，这老板已经高度认同了这些顾问。在方案落地过程中，企业招人才遇到了困难，要么是找不到自己感觉好的人才，要么是招的人才留不住。就这样，一连整了半年，企业的人才还是没有找齐，老板好生失望。

提醒：企业需要的改善的效果，这些效果是在一定条件下产生的：老板好的领导力，人才队伍齐整，人才能力与意识到位，好的管理机制（管理平台和激励机制）。凡此4类，少一类都难以取得预期的成效。期望大发展，快发展的，稳发展的企业家们小心了。人才才是企业的核心，制度只有在人才具备时，才可能产生好的业绩。