一．企业在研发经营中遇到的问题

在产品研发与经营中，企业经常会遇到各种困境

•缺乏明确和前瞻性的研发规划。

•跨部门协作困难。

•缺乏有效结构化的产品开发流程和项目管理，产品质量管理尤其薄弱。

•不重视技术累积及平台建设。

•缺乏有效地研发人员地考评地激励措施。

集成产品开发（Integrated Product Development, 简称IPD）通过建立系统的研发管理体系，实现以规则的确定来应对结果的不确定。

IBM 实施IPD 三年之后，产品开发流程得到了重大改善，多项指标被刷新：

(一)高端产品上市时间从70个月减少到20个月，中端产品上市时间从50 个月减少到10 个月，低端产品上市时间少于6 个月；

(二)研发费用占总收入的百分比从12% 减少到6%；

(三)研发损失从起初的25% 减少到6%；

(四)产品质量得到提高，人均产出率大幅度提高，产品成本降低。

华为在引入IPD体系后，将研发合格产品整个过程分为确保开发“做正确的事”和如何“正确地做事”两个阶段。薄云顾问团队皆来自华为中高层，创始人团队从0-1深度操盘华为变革项目。服务龙头企业及上市公司超过40家。具备分步落地实施的能力并为企业提供系统化解决方案。

1.Charter立项

•做正确的事情是一个公司最核心的问题，解决这个问题是公司MKT最核心的职责。

•Charter是说明机会，投资收益的商业计划。

•Charter要说明两个核心问题：1.这个产品值不值得投入做？2.如果值得做，怎么做才有竞争力？

•有竞争力的产品是市场成功的基础，什么叫竞争力，在恰当的时间推出满足客户需要的产品，并还有成本优势。、

Charter决策评审通过意味着决策团队同意立项，以及概念阶段的投资。

Charter的价值在于

•描述能够赢得的市场机会

•说清楚在产品/解决方案方面如何响应市场机会

•把公司的战略目标分解到项目中

2.产品生命周期管理

三大内容：生命周期策略和计划、绩效管理以及产品退市（终止管理）

EOM：End of Marketing 停止销售，停止接受订单

EOP：End of Production 停止生产（含备件），相关生产资源全部释放

EOS: End of Service & Support 停止服务，关闭有关BOM和数据库，不能查询。

3.跨部门团队

为何要建立跨部门团队?

•保证组织关键业务的质量与效率，必须改变现有的运作方式

•保留职能组织运作的优点（职能领域和部门内效率高、专业质量有保证）

•回避缺点（部门间横向合作协同效率与质量低、多领域知识与技能覆盖面窄）

4.系统工程

•建立IPD的系统工程支撑流程。

细化IPD的系统工程级流程，结合业界成功经验，形成支持IPD的、适合公司实际的系统工程流程。

整合和吸收各业务部即成的经验，也是公司的经验大成。

•提供系统工程方法支持。

引进和开发适合公司的系统分析与设计方法。

5.项目管理

•了解项目管理的发展历程及基础知识框架。

•理解IPD模式下项目管理基本动作。

•掌握IPD模式向下项目管理的关键动作。

•应用IPD模式向下项目管理的关键动作，解决业务中的问题。

异步开发

•将业务在纵向分解为不同的层次，如技术层、子系统层、平台层等，不同层次的任务由相应团队开发完成，从而减少下层对上层工作的制约、减弱各开发层次间的相互依赖关系，将某一层次工作延迟对整体进度造成的影响降至最低，从而提高开发效率。

•某项技术攻关或预研由项目组之外的另一个技术开发项目组负责实现，有利于构建CBB。

CBB

通过CBB建设，能够支持产品系列化、通用化开发，提升产品开发效率。

对开发的好处

•缩短开发周期和上市时间

•推动产品快速上市   

•减少产品的复杂性

•减少开发层次的相互依赖

•提升产品质量

•节省开发资源

对制造的好处

•降低库存，减少废料

•降低制造成本

•提高制造效率，改进供应连续性

对采购的好处

•降低采购成本

批量采购；提高议价能；采购标准器件

•提升采购效率

采用标准器件；减少唯一器件；减少供货风险

对服务的好处

•减少维护成本 

软件产品货架层次（举例）

硬件产品货架层次（举例）

实施IPD主要收益与问题解决

1.组建以客户为中心，有追求的跨部门重量级产品开发与经营管理团队，激活组织、凝聚共识，上下对齐、左右拉通、力出一孔。

2.市场与技术互锁拧麻花，产品开发全过程迭代优化，输出内外协调一致的上市规划，收获商业价值。

3.制定以市场需求为基础，构筑核心竞争力为追求的中长期产品路标规划，确定目标和路径。

4.深度挖掘场景化客户业务痛点，输出全场景，全要素的产品包需求，进一步厘清阶段目标。

5.踏准市场与竞争节奏，输出数据充分，内容完备，逻辑一致的项目任务书，适时吹响“冲锋号”

6.立足于公司业务，对标业界最佳实践，通过工具和方法论的传授和训练，最终实现能力的转移，从而个人和组织的能力得到提升。

四．薄云服务企业案例

海康威视

客户诉求：

•多条产品线与众多产品如何实现市场成功？

•如何产品管理的前后端拉通？

•如何基于行业的构建解决方案研发体系？

项目策略：

•先通过规划实现企业内部的目标，策略，行动计划，上下拉通，左右对齐，为企业发展形成合力；同时通过规划明确体系建设路线图，结合伙伴业务实际，逐步进行体系建设和能力构建，伴随企业稳步发展。

客户的收益与变化：

• 业绩增长，自合作以来复合增长率45%，市值700亿-5000亿。

浪潮信息

•前期推行的IPD未能有效地落地，未能支撑长期有效的发展；

•精准把握企业现状，识别关键痛点，IPD二次推行落地必须见效；

客户的收益与变化： 

•17年出货量稳居全球第三，增速全球第一，同时，17年X86服务器市场出货量、销售额双双居中国市场第一

•从产品层面切入，解决市场与研发“从外到内”及“从内到外”的打通。

•根据典型业务场景分析业务流现状。

•基于浪潮是实际业务梳理流程架构主干流程架构设计方案。

•基于从规划到开发、上市及生命周期全业务流设计跨部门团队。

•建立需求管理机制，明确责任主体，通过流程固化过程，关键控制点的方式实现在支撑领域市场和研发的拉通。

•在产品开发过程中融合质量管理要素，逐渐实现小质量到大质量的转身。

•市场驱动的产品规划及落地能力提升。系统工程人员的能力提升。